最好的管理，是设计出来的

客官没问题

现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）曾经为管理下过这样的定义：“管理就是通过他人把事情办好”。

管理的定义字虽少意却深。

第一个关键词是通过他人，这意味着管理的对象是员工，也意味着不是由管理者亲自把工作完成。而怎么通过他人？用命令还是用激励等管理手段？下属是主动配合你还是被迫配合你？这十分考验管理者的水平。

第二个关键词是把事情办好，把事情做完跟做好完全不是一回事，虽然只有一字之差，但结果完全不同，而要依靠员工去实现那就难上加难了。

正如行话所说：三流的企业人管人，二流的企业制度管人，一流的企业文化管人，而顶流的企业则是把管理设计做好，下面跟大家一探究竟。

01
三流的企业-人管人

老板抓高管，高管抓经理，经理抓主管，主管抓员工，层层检查，层层加码，这种的管理方式在各行各业屡见不鲜。

靠人治管理成本十分高，也十分打击人的积极性，上司像工厂的监工一样⼀刻也不放松地盯着，总生怕员工偷懒。

首先，人治带有明显的主观随意性，缺乏科学性，对员工的表现好坏评价会有偏差，难以服众。如果管理者悄然松懈，某些员工便有机可乘。

其次，人治带有专制性，缺乏民主性，容易造成决策失误，并造成人际关系紧张。

第三，人治经常过不了人情关，很容易使员工产生不公平感。比如上司偏袒下属，下属串通上司，把下雨的权力交给卖伞的人，既当运动员也当裁判，很容易滋生腐败及不道德的风气。

所以说人管人是最低级最落后的管理方法。

02
二流的企业-制度管人


常言说，没有规矩，不成方圆。

IBM前总裁郭士纳说过：员工不会做你希望的事，只会做你考核和检查的事。

规章制度是要求员工共同遵守的办事规程或行动准则，建立制度的目的是防止管理的任意性，做到有据可依、有制可循。

很多公司有各种制度，例如财务制度、人事制度等，有的公司甚至把制度规定得严丝合缝，滴水不漏，生怕员工占公司便宜。
而员工违反了制度就得罚，比如迟到早退罚款，上班时间玩手机给你发个警告信。

这种管理方法仍是较为传统的“胡萝卜+大棒”模式。

胡萝卜是利诱，大棒是威胁，两者都是在利用人性的弱点，即人性中的贪婪和恐惧，去操控员工，这与德鲁克强调的“管理的本质是激发善意”背道而驰。

制度虽然可以规范和约束人的行为，但基于强制和惩罚，是不能激发人的创造力。

即使你有再多的规章制度去规范，员工只会把事情做完而不能做好。因为员工生怕出错受罚被骂，把精力花在避免违反规章制度上，而不是考虑把事情做好。同时员工担心做多错多，因此更不愿意承担额外的工作。经常“惩罚”也会令到员工“害怕”问题，从而就会导致员工经常“掩盖”或“瞒报”问题，最终埋下“定时炸弹”。

所以制度只是用来规范最基本的红线，管理者不能依赖制度来驱使员工办事。



可有些领导总带着制度思维，口头禅是:“我不管你怎样做，我只要看到结果。”

这也反映了很多管理者传统落后的思维：只要结果，不要过程。只给要求，不给方法，这往往是管理者无能的表现，因为他无法对过程做出具体性建议。

制度（Policy）好比交通法规，告诫你不能做什么，如果超速、闯红灯要处罚，但制度并不能带领你到达目的地，太多规章制度只会阻碍员工的能动性，并不能让员工把事情做好。

管理者更需要制定的是流程（SOP）。流程则好比导航仪，是工作的方法、步骤和标准，指引员工正确及最快速的路线到达目的地。

03
一流的企业-文化管人

什么是文化？

在行为层面，有共同的语言、饮食、风俗习惯等，例如北方人认为豆腐脑得吃咸的，南方人则认为豆腐脑得吃甜的。

在精神层面，有共同思维、价值观、信仰等，例如印度人普遍信奉佛教，美国人普遍信奉基督教。当你认同这种文化，你就会自愿接受这种价值观的约束。

文化是一套不成文的规则，潜移默化地支配着我们在信仰和价值观方面的行为和行为方式。

谈到企业文化，很多人会认为是喊口号、搞活动。

实际上，建立企业文化目的是让企业内部员工有一套共同认可的行为准则、工作方式以及价值观。

好的企业文化，必然会极大地激发企业职工的自豪感、使命感，促使员工关心企业的命运和前途，关心企业利益的实现。这样的企业就有朝气，就有活力。一旦企业遇到困难，员工都会精神振作，团结起来，共同为企业分忧解难，使企业很快摆脱困难，继续前进。

比方说海底捞的文化是每个员工都热情好客，如果你对顾客冷漠散漫，则会感觉自己是个异类，为了融入这个圈子则会改变自己的行为和观念，最终主动与大家同频。

而坏的企业文化，内部思想混乱，互相争斗，风气败坏，员工对企业没有信心，企业必然死气沉沉没有活力，一旦发生困难，就会互相推脱，直到使企业走入困境，不能自拔。

比方说到外地打工，公司是本土企业有方言文化，总用方言交流和开会，外地员工会感到被排挤，没有归属感，那肯定不会投入工作。

所以说文化的力量很强大，好的企业文化不需要依靠管理者盯着，也不需要用制度约束着，员工会自发遵循企业文化做事。

但很多民企的企业文化就是老板文化，老板爱怎样文化就是怎样，这种一言堂的文化显而易见是不能深得民心。

还有些老板喜欢狼性文化、政委文化，认为996是员工应有的工作方式，言下之意是让员工认可无偿加班这种行为，背离了文化的主观能动性的作用。

目前受全球百强企业认可的文化是DE&I（多元、公平、包容）。
麦肯锡研究发现：推行DE&I文化的企业与一般企业相比，利润高出36%，同时性别多样化的高层管理团队 比男性偏向的组织相比，盈利高出25%。
有多元、公平和包容（DE& I）政策的公司更有创造力和创新力，因为具有不同经验、背景和技能的员工比非多元化的员工对公司有积极影响，也更贴合不同的客户和市场。此外，在拥有强大的DE&I的公司工作的员工在工作中更有归属感，更信任管理层，表现也更好！

04
顶流的企业-管理设计

既然文化的管理驱动力这么强，还有比文化更强大的管理手段吗？

这里不得不提一下阿里巴巴，毋庸置疑阿里的文化做得十分强大，其价值观中有一点很重要的是诚信。



阿里巴巴价值：六脉神剑

然而在阿里抢月饼以及女员工遭性侵事件中，毫无诚信可言。问题员工最终是解雇了，但企业口碑却已经无法挽回，靠文化管理去驱动始终敌不过人性。


那还有什么比文化更好的管理手段？


举一个真实的例子。



一所大学门口是双向马路，人行横道得往前走很远，所以很多学生贪图方便纷纷横跨马路回宿舍，可悲剧终究来了，一名博士生因横跨马路被车撞飞。

为此，交警增加了护栏，并贴上醒目的告示，学校也推出了一项制度，若发现学生横跨马路便扣学分，还专门派学生会的同学每天进行巡视。
可你猜这管理手段有用吗？有，但持续不到一个月！
在政策推出后不久，一名老师担心上课迟到，为赶时间便横跨护栏，还被学生抓拍到，随后学生纷纷效仿。学校再次严令制止，学生集体抗议，说扣学分无所谓，但学校敢不敢让全校都没法毕业？事情发酵到网络后无法制止，这一夜又回到解放前。
随后迫于无奈，学校决定硬的不行来软的，便向政府申请，花了大几百万修了座天桥，同时积极推动安全文化，各班级植入交通安全教育课堂，并在校门口大荧屏滚动播放宣传片。结果发现学校的学生大部分还是选择跨护栏，而天桥无人问津。
有老师提议天桥加装扶手梯的话就会增加使用人数，可这次校领导决定先公开征集意见，最终决定再花上百万挖了条地下人行道，这之后再没有人跨护栏了。

从案例看到，学校为了让学生安全过马路，用上了派人监督、制度扣分、文化宣传等管理手段，但都解决不好学生横跨马路的问题！

如果在管理设计思路错了，再好的人性化管理理念和管理技巧，也无法扭转设计错误带来的麻烦。

这个真实案例反映了大多管理者的通病：目光短浅，只关注当下问题，见招拆招，陷入事务性工作，不断忙于救火，治标不治本，花了大钱却办不成事！

“头痛医头，脚痛医脚”，这句话大多数时候用于贬义，来形容从来不预防问题，从来不事先规划设计好。

顶级的管理者需要拥有全局思维，能预判问题，并从现象发现根本原因，通过管理设计着手解决关键问题，药到病除！

在华为的熵减哲学中，着重提到了管理设计。



管理的目的就是提升企业效率，而提升效率的过程其实就是熵减，从杂乱无章到井然有序，这就需要好的管理设计，才能确保员工更高效地达成企业目标。这也对德鲁克给管理下的定义做了最明确的解释！

如何通过他人把事情办好？
不是依赖管理者去“管控”他人，而是管理者通过管理设计，形成一套“自组织、自激励、自约束、自协同”的机制，即使是小白也能“自动挡”、“傻瓜式”把工作做好，提升效率，降低管理成本，最终达成企业目标。

所以，顶流的企业不是“管”出来的，而是“设计”出来的。

案例中，学校经历多番折腾才找到了正确的解决方案，要是学校一开始就选择建地下人行道，就不用走这么多冤路，白白花了这么多钱！

所以说管理设计并没这么简单，拍个脑袋就能把一个完美方案想出来的。


设计作为执行的前奏，对整个管理过程具有涵盖性，一旦设计错了，其后什么都会错。同理，管理设计对了，其后自然顺畅有效。

下面分享三点管理设计的技巧。

一、洞察需求
管理设计要洞察员工的需求再解决问题，从理解需求出发，而不是直接跳转到解决方案，变成由上至下的强制性命令执行。

而那些每天只盯着自己KPI的管理者，是听不进员工的声音的。在经营管理的过程中，如果一直盯着KPI看，盯着自己职能患得患失，会让员工丢失信心，渐行渐远。

管理设计，不再只是屁股决定脑袋，由上至下独裁决策，而是和企业所有利益相关者（Stakeholders）一起共创，让他们成为主角，参与到设计，执行时才更能驱动他们，服务到他们的心坎里。

所以，管理设计的第一步，是要邀请不同层级、不同职能的员工，也可以是基层代表、业务专家、意见领袖等等的利益相关者。他们会站在各自的立场的视角上给出见解，分享跨界的观点，给你足够开阔的思路，你才有足够数据洞察需求，从而进行管理设计。

二、防呆设计
防呆（日语：ポカヨケ；英语：Fool-proofing）是一种预防矫正的行为约束手段，运用避免产生人为错误的限制方法，让操作者不需要花费注意力、也不需要经验与专业知识即可直接无误地完成正确的操作。

简单来说，就是帮助任何员工能进行“无脑把工作做好正确完成”的方法。

这能大大减少由于检查而导致的人力浪费以及消除返工及其引起的浪费，也能保障员工安全，实现“傻瓜式”自动化操作，提高效率。



这跟乔布斯“极简美学”的设计理念不谋而合，把手机设计成老人家不看说明书都会用。

生活上有很多防呆设计的例子，比如办银行卡的时候需要输入2次密码，以防止输入错误；SIM卡通过卡片和卡槽的缺角，让卡片的放置方式变成了只有一种，因此可以完全避免放错位置需要重放的烦恼。

在工作中的例子也很多，比如说易碎品的快递件总是包裹着厚厚的充气胶囊和塑料泡沫，以此来保护物品不被暴力运输摔坏；乘坐飞机、驾驶汽车时都强制驾驶员和乘客系安全带，否则不能启动；ABC零件的接口分别对应，从而帮助员工不会组装错误等等。

三、工作分解结构
工作分解结构(Work Breakdown Structure, WBS)是项目管理（PMP）的一项重要技术，是指以项目可交付的结果为导向，把项目整体分解成较小的、易于管理、易于控制、易于执行的工作任务单元。



作为一个管理者，最重要的能力就是能把一个大项目，拆解成具体的工作任务。

把工作化繁为简的能力，是管理者的能力，而不是员工的能力，员工只应接受简单可执行的指令。



对员工来说，接收到管理者非常具体、清晰、明确的任务，这尤为重要。员工可以减少很多时间成本，按照具体要求，每天把清晰的任务保质保量完成就可以了。对整个团队来说，任务越简单，分工越明确，越容易达成一致。

有一句话叫主将无能，累死三军。对管理者来说，管理者全局的思维以及设计的精细度，是远远大于执行的。

End
写在最后

管理的目的是为了提高组织效率，而管理的最高境界是不用管理，无为而治。

今天，全球性企业，苹果、谷歌、特斯拉、华为等都是自运行机制的忠实践行者，自运行机制已是大势所趋，早日实行自运行机制，早日实现无为而治。

而从经济基础到上层建筑，对企业的经营管理体系进行关键的、科学的、精巧的设计，赋予企业自组织、自管理、自适应、自调节的系统特性，即可让企业拥有自动自发运行的能力。

这正是企业管理追求的方向，通过科学的管理设计，实现从“如何管”到“如何不管”的根本转变，具体来说，就是如何不考核、如何不检查、如何不监督、如何不统计、如何不审计，做到需要人但不依赖人！

最终达到“无为而治”的管理巅峰境界，最大化提升管理效率，降低管理成本。

愿一切安好金龙

好，很好，非常好！