跨国出境，得有点文化

不得说肥

作者 ｜ 原色咨询 顾全
疫情逐步放开之后，国际交流必然重新活跃起来。跨国企业怎么管，对于大多数企业来说是一个新课题。出国千万条，文化要思考。管理不规范，老板两行泪。
随着中国的发展，结合“一带一路”、“内外双循环”等国家战略，我们的制造业、流通行业、供应链乃至服务业的众多企业已经开始走出国门。产品已经走出国门，但是真的在海外建立公司，寻求更广阔的国际空间时，“跨国企业怎么管”，对于大多数企业来说是一个新课题。
试想一下，当公司收入一半以上不来自中国了，当客户一半以上不是华人了，当老板早上一睁眼发现一半员工准备吃晚饭了……事情就变得复杂起来。

根据企业的国际化程度三个的阶段，很多中国企业正在从1.0迈向2.0的路上。

• 1.0：国际公司(International)，产品从国内销往海外；
  
• 2.0：跨国公司(Multi-national)，在海外成立公司，相对独立的开展当地业务；
  
• 3.0：全球化企业(Global)，全球化配置资源，服务于全球客户。
  

企业的国际化程度三个的阶段

要想运营好一个跨国公司，最直接的几个问题是：

• 这些海外公司在集团内的角色是什么？
  
• 集团应该怎么放权？
  
• 国内与海外工作如何分工？
  

这几个问题，其实和国内集团运营时的常见问题几乎是一样的。我们可以从以下几个层面来看：



跨国企业运营常见的问题

管控模式：总部到底要管多深

运营管控

集团总部几乎什么都要管，流程走着走着就回到国内审批。
“各海外公司不仅要干我布置的工作，而且还要按我规定的方法工作。”
战略管控

集团关注各海外公司的战略规划、预算、核心人员任命和绩效，对于重大事项进行审批。
“你们一定要干我布置的活，具体怎么做，你们自己想清楚就好。”
财务管控

集团主要关心财务回报，其他事情基本上都放权。
“你们年底给我交这些钱就好，怎么做你们自己看着办。”
管控模式不是一成不变的，也不是统一标准的。集团内部对于不同的国家、不同的业务可以有不同的模式，这些模式可能最终会交融在一起，形成混合的模式。
管控逻辑的设计除了受企业家个人风格影响，还涉及诸如产品的标准化程度、服务的复杂度、响应时效的要求、所在国家的风险程度和职业化成熟度等各个方面，需要企业从销售、采购、售后服务、财务、人力资源等各条业务线分别酌情审视。

组织定位：海外公司主要职责是什么

按照端到端的价值链看，海外公司一般扮演着以下几个角色中的一个或者多个：收入来源、客户服务、研发中心、制造基地、管理共享中心。
通常，越是收入导向或者越贴近客户的服务类组织，越应该有很高的灵活性。对于有严格的质量标准、成本要求的生产制造类组织，集团对他们的管控就更偏运营控制。海外研发组织，因其承担的集团任务的重要性，多为集团直接管理。而海外的后台管理部门，兼顾集团管控和属地特征，会有不同的职责要求，因而在管控上也呈现不同的管理深度。

流程分工和业务规则：操作层面怎么做

管控模式和组织定位的大逻辑定好了，流程分工的大体结构就应该出来了，只是需要在流程落地的细节层面，更清楚地定义衔接关系和职责，以免懵圈又找不到人。
同时，流程的SOP和相应的SLA在跨国企业中作用更为明显。具体业务规则根据流程的职责分工各自指定并协同即可。
然而，上述几个层面的问题在涉及跨国的时候，必然会出现一个重要的变量，即文化差异。这对很多企业来说是个新话题，也是一个软课题，我们不得不在思考相关问题的时候把国家特征一并纳入考量的因素。

霍夫斯泰德（Hofstede）文化维度理论中有六个维度：

• 个人主义/集体主义：大家更关心群体目标还是个人目标。
  
• 权力距离：对于权力分配不平等的接受度。
  
• 不确定性规避：能够接受不确定性的程度。
  
• “男性化/女性化”导向：“男性化”国家更偏重结果，强调竞争和物质。“女性化”国家则更讲究和谐，看重人与人之间的关系。
  
• 长期/短期导向：关注未来和强调毅力vs短期利益导向。
  
• 放纵/克制：对欲望的克制程度。
  

霍夫斯泰德教授对此做了大量的调研，最后给很多国家进行了偏好评分：



再结合设计组织和流程的几个核心问题来看：
工作专业化分工

专业化程度取决于工作分解细化的程度。更偏男性化的国家，对于细化分工的接受度更高，比如流水线工人。更偏女性化的国家，比如瑞典，更强调人的舒服程度而不是死板的操作。

部门架构、汇报线、管理跨度、分权/集权等设计

对权力接受度低，或者个人主义更高的国家，人们更喜欢扁平的结构和更灵活的授权。而对权力距离接受度高的国家，层层汇报未必是个问题。

规则正规化程度

正规化程度体现在企业规章制度的完整和细致程度。对不确定性规避程度高的国家，对于规章制度的细致程度要求更高，也更愿意遵守，其中典型就是我们隔壁的日本。

说了那么多，总而言之，出国千万条，文化要思考。管理不规范，老板两行泪。

本文作者：顾全 Ryan Gu
■ Ryan是流通行业及财务管理领域的专家。在20多年的管理咨询经验中，为大型客户提供了战略财务、投融资、业绩提升等方面的深入服务。
■ 在加入原色咨询之前，Ryan曾在IBM GBS、Accenture、Ernst & Young等国际咨询公司任职。

关于原色
探寻零售、快消和供应链物流企业的增长飞轮，与国际化行业专家对话，获得优质咨询与技术服务，尽在原色咨询！
商务合作WX：uanser-main
- The End -
以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议
© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源

看场律匠

这么强,支持楼主，佩服