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如果把企业管理视为一块田园，企业文化则是这块田园里孕育万物的土壤，它可以使满园春色，亦可以使万物凋零。之所以这样说，是因为“企业文化”这个观念提出于20世纪80年代初，距今不过20年时间。企业文化这个概念的提出及其理论对管理科学的发展贡献是巨大的。
19世纪末到20世纪初，西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比。在这种条件下，泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的科学管理实践。但是，它们都是基于“理性经济人”的假设，认为人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作的目的就是为了得到经济报酬。
20世纪20-30年代，“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”概念来代理“经济人”的假设。
50-60年代，系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在70年代的“战略热”和“系统热”，即重点由组织内部的管理转向战略管理，强调组织结构和系统的协调与适应能力。
80年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化，它是企业发展到一定阶段，企业领导人用其在企业创业阶段形成的价值观和经营理念教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式进行整合成统一的价值体系和行为准则，从而形成独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。
随着历史的进程和发展，企业管理与国家治理,作为两个不同概念,虽然其管理范畴、管理对象、管理手段等差别巨大,但在管理模式上却有着惊人的相似。都从不同程度经历了人治、法治、文治的三个阶段层次。
一般来说,人治模式主要存在于企业发展的创业时期。此时的企业员工少,部门少,没有健全的制度与流程,执行主要依靠领导推动,领导强势,工作效率就高,反之,当领导弱势或领导不在公司时,效率就低。
随着企业规模逐渐扩大，部门和员工增多,管理层级增多,个人影响的作用就会逐渐削弱。这个时候传统的人治将无法支撑起整个企业的运营，不得不向法治转型。于是建立制度,淡化人治,通过制度化管理来提高效率,这就是法治。然而法律制度具有刚性、公平性、公开性、稳定性等特点,它不同于人治那样有很大弹性。往往在我们执行公司制度时你会发现对于传统的管理者和被管理者，总是感觉有不可调节的对立面。你越是制定某些在老板看来是对企业经营好的制度，总有人知法犯法，视若无睹。往往都是贴在墙上，旧了、黄了、却执行不到位。对企业管理来讲,建立制度并不难,难点在于如何执行,谁去执行。
在这个时候，当企业再进一步发展壮大,部门和员工进一步增多,法治的弊端也就暴露出来。因为即使法律、制度多如牛毛,总有管不着的地方,就算法律、制度非常健全,没人钻空子,但执法者人数有限,时间有限,非常容易出现执法缺位。此时就需要有一种意识、思维来引导我们的行为,这就是文治,以文化来管理企业。对于企业来说,文治强调以人为管理的核心,建立学习型组织,领导靠教育培训来引导员工,对员工实行自我控制,自我管理。
举个司机开车的例子，司机开车为什么有驾照考核、交警监督、标示提醒、宣传引导、法律制度、还有那么多的违规驾车、酒后驾车、疲劳开车呢？这主要还是取决于司机的专业素质、安全观念等,如果司机不按要求驾车,酗酒、疲劳开车,再有经验的司机,再好的道路,也是容易出交通事故的,这就属于文治。因此,驾驶技术、标准道路固然重要,但要提高车辆的安全性,最根本的办法还是将安全植入司机的大脑,让他养成良好的职业习惯,不违章,不喝酒,不开赌气车等等,这就是一种汽车文化。
面对新时代下的企业，经济全球化的趋势已经越来越明显，21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。
随着经济全球化进程的加快，企业文化在企业的发展过程中显示出不可忽视的作用，对于新时代下的企业，企业文化就是这个企业发展中的土壤。只有把土壤培育好了，才能实现种瓜得瓜，种豆得豆的良性因果。 |
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发表于 2023-1-8 14:50:38