一文看懂企业文化与公司战略的关联

印钞机

自从接手公司的企业文化工作以来，一直对文化的事颇为关注。上次写了一篇如何从零开始做公司的企业文化？  的小文，有兴趣的可戳。月初和友人聊天，谈及公司的企业文化与公司战略的关联，又引发了我深一轮的思考与好奇。

比如以下问题：

我们知道企业文化与公司战略往往相伴而生，即有什么样的领导人就有什么样的业务战略打法，也自然就有什么样的企业文化风格。那么，内生的文化与外延的战略如何呼应与传递？文化是否能推动战略的发展？战略是否会倒逼文化的变革？企业文化与外宣公关是否可以互为补充、借力打力？如何从企业文化着手，通过人和策略以促生对公司战略“弹药库”的良性补给和正向循环？

本文围绕以上问题，试探一二。

先来看战略的定义：

战略一词，并非现代词汇，来源于古代的军事术语。百度百科上的解释是这样的：战，即战争；略，即谋略，指军事将领指挥军队作战的谋略。清朝陈澹然在《寤言二 · 迁都建藩议》中有言："不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。"由此知，战略的重要性不言而喻。

再看企业文化的定义：

上篇虫姐文章写道，企业文化是一个组织中的人们如何相互作用和一起工作的总和。

从社会角度来说，文化是一个群体的集体知识和成就，通过行为习惯、艺术、音乐、食物、宗教和语言来表达。文化为社会的价值观和信仰奠定了基础，公司文化也是如此。它是一套共同的信念、价值观、态度、标准、目的和行为。

换成大白话来说，企业文化就是在公司做事的习惯方式，企业文化是一只无形的手。

企业文化归根到底不外乎三个字：人、事、梦，换成三个关键词就是：使命、愿景、价值观，也就是一群人朝着同一个目标做事、造梦。




（配图）韦斯伯德的六盒模型：目的、结构、关系、领导力、奖励和有用的机制

由此可见，战略和文化二者的区别：一个要求物质生活，一个追求精神世界；一个提倡追名逐利，一个希望修身养性。貌似相违的天秤两端，我们如何将二者融会贯通、得以致用？

一切没有战略目标的文化倡导，都是耍流氓！

我们知道，但凡前瞻的优秀企业，战略至少提前5-10年的布局。而组织变革是企业战略的先行军。

以阿里为例：1999-2005年，阿里主营打造“B2B电子商务平台”；2007-2011年，聚焦淘宝，拆分“C2C、B2B、搜索”三个部门开启大零售转型；2012年，布局七大事业群，推出阿里云；2013年，将七大事业群拆分为25个事业部，马云评价为”阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”，当时内外交困。2015-2018年，打造“小前台，大中台”架构。2020年，我们都听见杭州飘来的蚂蚁集团“财富自由”的欢呼声，至此，阿里布局的电商、金融、物流、云计算、新零售、物联网、O2O、人工智能等战略地图已徐徐展开。




（配图）网图招商证券文件

再看腾讯，由于一直是产品思维，目前最王牌的两个产品是社交和娱乐。其余的业务打法，总是让人有一种边走边看、不慌不忙的佛系随性。腾讯人也总是缺了几分狼性，多了些许迷之自信。富家少爷公主应该就是长腾讯这样吧。好在还有张晓龙这张王牌，总是有一些出其不意的惊喜，比如当年的微信、小程序，如今寄予厚望的视频号。




（配图）张小龙，来源网络

就像达芬奇画的鸡蛋每一个都不一样，每家企业的战略都肯定有所不同。之所以战略无法复制，因为企业的战略与文化息息相关。使命、愿景、价值观是长期以来企业文化给集体和个人的不断渗透，由此形成的文化竞争力。因此，文化是战略的补充，文化的倡导应以战略目标为导向，以匹配战略的实现为衡量尺度。




（配图）例：企业生态架构

诚然，制定战略不能靠拍脑袋、闭门造车。要想看清未来，就得在业务的最前沿游泳。“春江水暖鸭先知”，得在水里泡着，才能感觉到市场的温度。我们公司企业文化里有一句改编的老话也表达了同样观点：“学而不思则罔，思而不学则殆，学思未行则废。”翻译过来是，保持思考、脚踏实地、方能进取。

战略与文化是如何互相渗透的？

只需想明白一点：战略是由人制定的，人是企业文化下组织关系的主角。人们在制定未来企业发展战略的时候，必然会受到内部文化（使命、愿景、价值观）的影响。从这个意义上说，文化影响着战略的形成。同时，在管理者制定完成战略之后，战略的布局里包含的要求：产品、市场、对手、管理、组织架构和人等等，反之又倒逼文化的变革与成长。

因此，战略与文化二者之间相辅相成、互相促进、互相渗透。
再来看一个金融行业的例子：招商银行。
招商银行自1987年成立以来，总共只更换过两次行长。第一任行长王世祯一直任职到1999年。而后由著名的银行家马蔚华接棒。马行长在任14年后，2013年交接给田惠宇行长。招行在前两任银行家领导下的时代里高速成长，“一卡通”+“一网通”为招行的零售业务奠定了深厚根基，也造就了招行A股市值前10、股份制银行最高市值的传奇。
2013年，田惠宇接任招行行长。借助“一体两翼”，打造“轻型银行”。对比总部同在深圳的某股份银行，员工一直不知内部论坛为何物，仅需从上至下一以贯之的高度协同发展就够了。相比之下，招行真的算是以员工为本，勇于内部自我变革。
2019年7月，招行内部平台蛋壳的一则热贴《招行离冬天还有多远？》流出并引起网络热议，内容直言不讳，痛击陈弊。文章让招行“领导不俯视、员工不仰视”的对话型企业文化出圈。“开放与融合的最底层，是文化的蝶变”；“轻型银行转型到最深处，就是轻型文化”。




（配图）文章节选，不了解的可网络搜全文
同年11月，一则《清风公约》的发布，标志着招行塑造“开放、融合、平视、包容”的企业文化的坚定决心。“7万多名招行人价值观的最大公约数，牵引招行与亿万客户形成心灵共振，构筑招行最宽的护城河。”---将员工的价值观上升至如此高的地位，在国内企业中也实不多见。




（配图）招行《清风公约》
古代打仗先算“道天地将法”，道就是：得人心，得人心者得天下。好的文化会促进战略达成，好的战略又会塑造好的价值观文化。
最后，企业如何做好战略与文化的有效补给呢？四种方式供参考：
1、 明确目标。做战略布局的时候，就明确好目标。通过将战略目标的方案拆解，分解为各种短期计划、行动方案和操作流程后，同步提炼好企业文化目标。企业文化目标源于公司战略目标，二者保持逻辑一致性。
2、 充分信任。高效的组织需要相互信任、合理授权以及提供必要的资源支持。信任是打造企业文化的基础。打造企业文化战略首先需要建立信任体制，这种信任不应受外部环境与内部组织变革而动摇。员工信任企业就是伟大的企业文化。
3、 建立渠道。有了高效的组织，还需要建立通畅的渠道，包括上传下达、信息呈递。比如内刊、内网、公众号、企业文化墙、海报、小视频、内部论坛、小信箱等等。企业向员工开放沟通渠道，了解员工的真实想法，建立一种人人都拥有话语权的文化氛围，让员工有认同感和归属感。就像母校一样，只允许我们自己说不好，一旦外人非议，拼了命也要维护。
4、 把握好执行力和灵动感。通过动员和宣贯，大力宣传企业文化战略的具体内容和愿景，使大家理解企业文化战略的实质，达成需要从上到下一以贯之的执行力。同时，企业文化也应该像人一样，赋予它生命与灵动感。制度是死的，企业文化本就是在公司冷冰冰的制度之外，希望能给予企业更多的温情。因此，规则之下，提供一定的灵活性与宽容度，员工会更满意、更有动力。

其实写了这么多，在44期虫姐饭局里，一顿饭的工夫，七七八八都有了答案。（哈哈，这个结尾没想到吧？）




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陈光明

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