企业文化一定是一把手工程

快乐才是真

前面已经提到，企业一旦进入文化管理阶段，其经营战略、策略等各个方面均应严格遵循企业理念的约束，不能忘却初心，为所欲为。虽然企业文化理念在大多数时候的呈现形态是文本的，概念的，但在企业实际经营活动中却体现为一个个活生生的案例。一份决议、一个通知，一条小小的制度修改，其体现的价值取向确实文化理念的生动体现。因此，把我企业文化的方向是个艰巨而长期的工程，需要企业一把手及高管团队高度认同，齐头并进。
一把手对企业文化的理解和认同高度，决定了企业文化落地发展的深度和实效。如果企业一把手仅仅把企业文化作为装点门面的手段，嘴上一套，行动一套，那么再好的文化理念提炼都将成为空中楼阁，并给企业留下深刻的负面影响。
一把手对企业文化落地方法和方式的把握，决定了企业文化在企业经营中的现实作用的大小。企业文化落地有自身的规律可循，既不能急功近利，也不可虚无拖延。在实践操作中，企业文化的落地环节常常成为影响企业健康发展的重大事件，操作的好，企业短期内会收益良多，操作不好，会给企业的人力资源及正常经营管理造成很大的冲击。国内某大型快销品企业，董事长非常重视企业文化建设，为企业文化投入了大量的精力和财力。他以自己皈依的佛教为企业文化基础，衍生出了别具特色的企业文化理念。这本质上并不是坏事。但问题是，以宗教为原点生发的企业文化理念在与企业实际结合的过程中，是否依靠全员的智慧进行了消化和融汇呢？如果不是，那就是极大的风险。这位企业负责人就是犯了这样的错误。他强制要求高层读佛经，行善事，并每天自省、每周汇报。搞得企业高层人心惶惶，怨声载道。最后文化理念推行不到一年，总裁和一位高级副总裁离职，带动下面业务单元也走了一批人，企业的整个经营活动受到重大影响，至今没有恢复元气。这是一个反面的例子，其实这样的案例很多。在当下的民营企业中，民营企业家习惯了当家作主，在企业文化理念的提炼和落地过程中急功近利，以行政命令代替科学方法，最后把文化落地变成了企业的政治斗争，一地鸡毛。
企业文化建设是个长期的工程，需要以三到五年的坚定预期稳步推进。要有愿景，有计划，有措施，有考核。而不能简单粗暴地以运动的方式推进。这方面，可以好好学习阿里巴巴、华为、万科、**公司家纺、胖东来商贸等优秀企业。不能靠二把手或一个企业文化部来推进落地工作，一来铁打营盘流水兵，这些人职位有变动，会对企业文化建设的延续性产生重大影响，甚至前功尽弃。二来，职业经理人的短期目标导向，会将企业文化落地变得更加死板和交易化，不利于文化建设的长期发展。
一把手要有不换思想就换人的魄力和勇气来坚定推进企业文化落地进程。当下很多企业创始人深受杰克·韦尔奇管理思想的影响。杰克·韦尔奇从价值观和能力两个方面出发，把员工分为四类：一类是不认同公司价值观又没能力的人。二类是认同公司价值观、能力不够的人。三类是不认同公司价值观但有能力的人。四类是认同公司价值观又有能力的人。阿里巴巴在人力资源管理体系中也照搬了这个理论。在这四类人群中，第三类人是最可怕的。他们有能力，有号召力，但其行为不符合企业价值观，会对企业的长期发展造成重大损害。在过往的企业管理案例中，将“能人”清除出企业的现象不在少数，尤其是我们熟知的一些著名企业，如联想、阿里巴巴京东等等。
企业中的“能人”就像孙悟空，如果当初没有观音菩萨的指引，孙悟空依然是那个大闹天空的魔头，这对天庭来说是个极大的祸害。他因为本事太大了，众仙都驾驭不了，玉皇大帝也怕他，企业中要是有这样一个人，那就麻烦了。但企业不是道场，更不是佛堂，没有能力也没有精力去感化一个超有能力的人立地成佛。所以，果断清除害群之马，是企业文化落地过程中不可绕开的一个堡垒。有没有勇气清除这个堡垒，是考验企业一把手魄力和智慧的事情。如果企业文化由一名副总裁分管，我坚信他没有这个权利，也没有这么大的勇气来推动这样艰巨的工作。

梦想的影子

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