企业文化挑战与体系

空中雪

互联网+时代背景下，集团公司特别强调一种开发、灵活、协作、包容的企业文化，与单体公司相比集团存在多元化、跨层次、跨地域、规模化、国际化的特点，我们经常看到在集团公司的兼并重组中，往往是不同地域、不同行业、不同文化的企业被“收编”到一个集团的旗下，在“收编”的过程中往往形成集团总部与子公司之间文化不平衡、子公司与子公司之间文化的不平衡。
一些集团的子公司由于历史传承等众多原因，团队与文化不能融合，导致相互之间缺乏战略协同，有的甚至在一些领域造成不良的内部竞争；同时在一些企业集团由于跨地域经营，子公司的高层极易产生山高皇帝远思维，一些强势的子公司常常对集团总部的管控持有“敌意”，觉得总部在“瞎指挥”、“不了解行业”、“什么都想管”等，而集团总部则抱怨这些子公司“缺乏全局观念”、“以自身利益为重”、“各自为政”等等。
上述现象都是集团企业文化管控所产生的表像问题，虽然众多中国的集团型企业在企业文化的认识与实践上走入了一个又一个误区，但是我们却不能因此而否定企业文化在集团管控中的重要作用，因为杰出而成功的国际级企业集团的背后都有强有力的集团企业文化支持，今天的中国建设自身企业文化会更多地被纳入到众多集团型企业的管理议程中。
1 集团与单体公司文化建设的差异性
集团公司的企业文化建设与单体公司存在巨大不同，这种差异主要表现在以下三个方面：
（1）集团企业文化强调集团战略导向
集团战略与单体公司战略差异性往往决定了文化选择的差异性。实施单一产业经营战略的集团公司往往要求其权属的分子公司在文化元素上的较高统一性（一元模式），正如一个“麦当劳”、一个“西门子”的统一文化；而实施多元化的集团战略的集团公司，则会根据权属分子公司战略形态的不同，而允许其在文化设计上保持较高的个性（多元模式），例如当子公司属于传统行业其关键成功要素是标准化、规模化，其整体文化则强调循规蹈矩的标准化运作。而当属于新兴行业其关键成功要素是员工个性的创新，其整体文化则强调创新的主题，最典型的就是GE的多元文化。
（2）集团企业文化需要强势的包容性
无论是一元模式的高度统一的集团企业文化，还是多元模式高度个性的集团企业文化，由于集团组织架构存在多个成员企业，所以集团企业文化建设要考虑到集团总部能为其权属企业的文化建设提供指导并允许其个性空间。集团企业文化应当能在其所权属企业实现差异性延伸，分子公司的文化在个性化张扬的同时，应当能体现集团文化的共性要求。因此集团文化建设应当是在集团企业文化的共同框架内，并能充分考虑集团权属分子公司的历史、传统、地域和行业差异，为集团企业文化纵深发展奠定基础。



（3）集团企业文化的打造更加具有长期性
与单体公司相比，集团企业文化建设更加具有长期性。因为集团企业文化不仅仅涉及到员工个体对其核心价值观的认同，更为复杂的是集团文化还涉及到权属子公司的文化融合。集团文化不仅仅涉及到集团总部员工是否认知认同集团的企业文化，还涉及到如何让可能是完全不同经营领域、地域的权属企业与集团文化共性要求保持协同，这一特点尤其在集团公司采取投资并购等手段实施其扩张战略时显得尤为突出：被收购公司与收购方企业文化往往存在“对抗”与“冲突”，于是解决集团兼并与收购中的文化整合、融合与冲突预防是一个“世纪难题”。
2 集团企业文化建设的原则
（1）相对统一原则
集团与子公司的企业文化首先要实现“相对统一”。这个“相对统一”是指母子共性文化元素的统一。无论是“一元文化模式”，还是“多元文化模式”，集团公司文化（母文化）是子公司（子文化）建设的原则和方向。当集团总部明确了集团企业文化的共性元素后，任何一个子公司的文化理念确定都不能违背这一根本要求，任何子公司在提炼自己的文化理念时都必须把母文化中的指导元素贯彻下去，要在母文化的框架之内、要求之下建设子文化。
（2）兼容并蓄原则
集团母文化是一种统领文化，我们在强调母子文化的共性元素统一时，我们还要考虑母子文化的“分”。也就是说子公司的子文化在坚持集团母文化所确立的基本元素要求的前提下，充分考虑自身的个性，建设起有自身特色的子文化。子公司的文化个性应植根于当地文化、风俗及历史传承等的“土壤”之中，在设计时要对子公司地域文化风俗、本企业发展历史与现状等实际情况进行认真研究，分析特征和现状，从中提炼出共性与个性相结合的核心价值观、企业精神、经营理念等。
母文化要允许子文化的外延各具特色，允许其核心元素以外的其他文化内容、建设方式各有不同。集团总部应当在坚持原则基础上鼓励子公司进行文化的自主创新，这样也可以对集团的母文化进行有益补充，又可以促进集团母文化的发展，使整个集团的文化建设更加符合共性与个性特点。
（3）战略导向原则
由于集团企业文化归根结底是为集团战略而服务的，因此无论是母文化，还是子文化建设都应当坚持以战略为导向。在母子公司企业文化体系建设中，我们应擅长母子公司企业文化与集团战略落地有效地结合起来，使母子文化成为调动集团全体员工实施集团战略的有效工具：母子文化建设首先从集团战略目标出发，结合集团战略行动计划的要求，认真分析集团使命与愿景、战略目标，使集团企业文化整体发展方向始终与集团战略保持高度一致；同时通过集团母子文化的宣贯活动，逐步把集团的使命、愿景、企业核心价值观与员工个人核心价值观链接起来，从而激励员工积极地为集团战略的实现而服务。