如果不谈企业文化，公司的股权激励可能白做了

虎略龙韬

股权激励的方案设计可以非常简单，简单到把股份给到几个觉得还不错的员工，然后定个价格定个量，拟个协议，员工签署完就over了。

也可以很复杂，因为需要考虑到公司的资本路径、公司现有及未来的人才结构、基本的财税法问题，还需要考虑到员工的感受。

纵观大多数公司的股权激励方案，基本都可以做到合规性，50%可以做到合理性，但也许只有10%能做到真正的激励性。

如果没有做到激励性，纯粹的为了做股权激励而做股权激励，那这些股份最好还是不要分出去的好。
1  什么是企业文化？

市场上对企业文化的定义很多。个人蛮喜欢《华为基本法》中的一句话。




因此文化是一种精神和信仰，是我们在发展过程中形成的价值观，而这些精神、信仰和价值观是每一家企业行为和创造的内核。只有文化在，才能创造出任何可能的物质世界。

企业文化是随着企业的发展自然形成的，只是随着队伍的壮大，一些早期优秀的文化理念也被稀释，也难免会有一些不好的文化侵入。因此企业文化的梳理，是为了总结好的经验和思想，构建我们需要的文化理念，并遏制不好的文化萌芽。

企业文化的内核价值观是虚的，是经营和管理的理念，其显性部分包含战略打法和组织管理的方式方法。

企业文化并不单单是几个词汇总结，或者是精致的文化墙，而是体现在企业运作的方方面面。可以说企业内部任何的问题出现，其本质都是文化的问题。如果说一家企业的文化口号喊得很响亮，但实际做的事却大相径庭，那这样的企业文化是属于「不正」的，需要及时调整。

比如有的企业一直标榜「创新」，但却老是在做copy的事；有的公司讲求「合作坦诚」，但经常搞些办公室政治；有的公司追求「奋斗进取」，结果天天让员工加班给一点可怜的薪水。因此，纯粹的口号是没有意义的，真正的文化需要落到实处。

考核激励机制最能直接地体现公司的企业文化。因此，股权激励方案的设计自然也无法绕开企业文化的话题。
2  华为的企业文化和ESOP

华为的企业文化和股权激励模式一直属于行业标杆，华为的成功也是华为文化良好传承的体现。毕竟资源皆会枯竭，唯有文化生生不息。

大家应该都或多或少了解华为的企业文化，比如「狼性」、「奋斗者精神」、「自我批判」等。华为的文化，有当年红军的「亮剑」精神，这跟创始人任正非的背景有关，华为非常关注员工，把员工看做公司的核心资本，时刻让员工保持主观能动性、奋斗和奉献的精神。


因此华为的股权激励是激励一起「打江山」的奋斗者们，而作为像狼一样敏锐而有力的军队，最重要的是「风险共担，利益共享」，一起出击承担风险，一同分享胜利果实。

怎样做到最大程度的实现「风险共担，利益共享」？——把公司的股权全部给到员工。

因此华为是一家100%由员工持股的企业。员工需要花钱购买公司股份，承担风险；每年利润分红，共享所得。发展到2008年，华为也是担心一些老员工躺平享受，而增加了「饱和配股制」，后来又引入了TUP。

华为让员工不断投资公司，每年完成任务后，即时反馈。股权激励是否能够让员工看到价值，最重要的一点在于即时的反馈机制，在员工看来我为公司付出后，我能得到什么（分红？兑现？更多的股权？）。有效的即时反馈才能激发持续的斗志，由此生生不息。
3  奈飞的企业文化和期权激励

另一家公司的企业文化和激励方式同样被市场奉为经典——Netflix奈飞。

简单总结奈飞的文化即「责任与自由」、「追求卓越」，招最优秀的人，让他们充分发挥价值，并给到最高的pay，同时也承担相应的风险。针对这些top的人才，奈飞是「放养」的态度，尽可能地让员工们保持高效输出，而不用担心薪酬和一些不必要的管理制度，但一旦表现不佳，也会面临淘汰。


此外，奈飞主张「创新」和「多元化」，这对于一家内容生产公司来说至关重要。

如何极致地给到员工自由，让其承担风险，追求卓越，同时又显得「创新」且适应于各类员工？——给到员工市场最高水平的薪酬，让员工自由选择现金和期权的配比，这在股权激励历史上绝对是一场史无前例的创新，这很「Netflix」。比如100万的薪酬，员工可以选择全拿现金，或者1%现金和99%的期权。

为了保持「风险性」，奈飞一直都是使用的期权，并且按授予时股价来定行权价。一般来说，拿到100万价值的期权，当下的账面价值为0，需要等到公司股价增长40%以上，选择期权才比选100万的现金更为划算。奈飞的期权拆分成12个月进行发放，授予价格会不尽相同，股价降低时可以对冲下风险，股价上涨时给到员工新的更高的目标，让员工不断「追求卓越」。

一年40%的增长对于一家上市公司而言并不简单，但奈飞把这个任务交给了有风险偏好的员工们，高增长意味着更高的回报，而增长放缓薪资水平就会大幅缩水，绝对的高风险高收益。奈飞主张「我们只招成年人」，那么成年人就是要自己做选择，并对自己的选择负责。
summary

如果不谈企业文化，公司的股权激励可能白做了。只有充分理解和考虑公司的企业文化，才能制定出真正契合公司发展的激励方案。

股权激励的目的是让公司能吸引到目标人才，并且能让人才团队更好地服务于业务。

在方案设计前，公司需要清楚知道经营理念和战略目标如何，并倒推出公司需要什么样的人才（人才画像），针对这些人才应该进行怎样的管理（薪酬定位、考核制度、授权机制、风险承担等）。

这些管理理念的综合考虑下，才能形成一家公司真正适用的股权激励方案。

当一家公司名字成为一个形容词时，则代表这家公司的企业文化深入人心。当这家公司的ESOP被冠上这个形容词时，那说明公司的股权激励做的很到位了。

最后灵魂拷问创始人们……

您想过最终要做成一家怎样的企业吗？
您的公司有清晰的、落到实处的、且利于公司发展的企业文化吗？
您公司的股权激励符合公司的企业文化吗？


灵动推荐阅读

梓涵爸爸

垃圾内容，路过为证。