如何深入理解企业文化？

紫色玫瑰

很多年以前有一位公司的高管问我，什么是企业文化？它来自哪里？什么是好的企业文化？有什么好的办法让企业文化落地？当时，面对一连串“企业文化问题"有点懵，虽然一边加快回忆着书本上的释义，一边掺杂着自己的理解回复了他，但明显感觉不是他想要的答案。
这几天又看到了宁教授关于企业文化的几篇课程，他对企业文化用三句话进行了概括：第一：企业文化一定来自于愿景。第二：企业文化建设一定要有办法，让老板文化落地，让老板文化成为推进器，建立高质量的组织文化。第三：企业文化是一把双刃剑。
如何理解“企业文化来自于愿景“：企业文化通常来自于公司的创始人，也可能来自于公司的领导者，还可能是源于公司的体制。与宁教授对企业文化概括的第一句“来自于愿景”结合起来，就是公司的愿景就来自于公司老板、公司领导者、公司体制。不存在无缘无本的企业文化，企业文化也不是贴在墙上的口号，而是实实在在体现在企业的运作之中。
如何理解“企业文化成为推进器”：企业文化虽然来自老板，领导者或体制，但它也是一套观念，理念，价值观。这些观点，必须对公司业务开展，组织协同，商业活动有帮助，它由“创造者”的独特地位和强大的影响力，结合他们的行为，上行下效的传递出来。从而使这套观点融入到组织中的每个人，让人人拥有和分享的共识价值观，凝聚组织中的每个人形成凝聚力，这样才会直接影响组织的目标和成员行为，成为组织的推进器，才是高质量的企业文化。
如何理解“企业文化的落地”：先传递再落地，要将企业文化传递出去，讲故事是一个很好方法，看看雷锋，焦裕录的故事就知道。在企业文化落地的过程中，需要老板或领导者的引导，这里说说仆人领导的概念，这个概念来自格林里夫，他说：“仆人领导者必须首先以仆人自居，这个人的天性就是去做服务，并且以服务作为第一要务。”从而使领导者的仆人文化一点点转化为公司的关系文化，让被服务的人，有尊严地成长，并且让这种文化深深根植在员工的心里，在整个组织中落地。为什么仆人领导概念可以传递企业文化落地呢？因为领导者们的目标需要一群人去同心协力，共同努力，加以实现，领导者们需要借助他们的力量，所以领导者们需要给他们支撑，给他们服务。仆人式领导，不是让领导给员工当孙子，正如我们看到优秀的父母也并不是对孩子百依百顺一样。对于员工管理，不能只会说教，还要知道怎样做才能让别人相信你提倡的。让员工们感受到自己正在做的事情和那个伟大目标之间，是紧密相连的。每个人都可以借助手边的工作，让组织通向那个伟大的目标。还有就是人员招聘，一定要找到从内心到行为，都有助于保证组织文化落地的合适人选。
如何知道“企业文化是否落地”：看一个企业文化的落地的方法，很多管理学课程里都提到过，例如看洗手间（是否文明，看“心”）、看会议室（开会是否有讨论痕迹，看“智”）、看秘书（是否长得漂亮，看“行”）等等，其实就是对于公司所要求的是否服从遵守，是否认真对待。当然，看只是一方面，还要结合企业员工的行为，谈吐，待人接物的态度去感受。加强对组织文化的理解，也可以促进我们了解客户，了解这个公司是不是与你的理解一致。
如何理解“企业文化是一把双刃剑”：企业文化的好不好，主要看它是否促进了企业目标的实现，也就是生意做得好不好。它可以成为组织的推进器，也可以成为企业的进步陷阱。例如夏普公司，1912年成立，1973年推出全世界第一台液晶计算器，后来凭借这个技术生产液晶电视机，1988年成为全球最领先的液晶制造公司。夏普公司有个理念：生产让世人竞相模仿的产品，因早川德次经常说这句话，所以成为了夏普的企业文化，这个文化是推动夏普成为世界第一的动力。同时，为了保持技术的先进性，夏普进行了过度的技术开发，占用了大量的投资。由于想要做出让世人模仿的产品，夏普给自己挖了两个陷阱，一是研发出色彩数从十亿色到一万亿色的技术，但这个色彩数已经大大走出人类视沉可以分辨的程度。二是追求大的玻璃尺寸，液晶是从玻璃基板上切割出来的，玻璃基板越大，良品率越高，但投资成本越大。后因投资太大，一颗追求技术、炫酷、让人模仿的雄心使它走下历史舞台。之后鸿海趁着夏普巨亏从投资入手，谋求收购，成功拿下夏普。
企业文化是企业管理的一部份，管理不是科学而是艺术，我们应该争取看到艺术背后的逻辑，看到管理关系的弹性，借用学友罗刚的话：“远近适度，亲疏有别，热而不粘，亲而不腻，换位思考”，希望我们能更好，更深入的理解企业文化。

浩旺

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烽呈居士

可以看看《冲破混沌：生生不息的企业文化之光》很不错的一本管理类入门读物，作者是前任华为魅族事业部副总裁，也是华为最有影响力的“总裁嘉奖令”的获得者潘一宽先生，这本书阐述了潘一宽先生对企业文化的深刻理解，对小白很友好的书，可以看看哦