失意的施乐：削弱经营业绩的企业文化是怎样形成的

飞喽

有些企业文化，对经营业绩的达成具有正向的促进作用。但不容回避的是，也有一些企业文化，对经营业绩的达成具有削弱甚至是破坏的作用。曾经的施乐公司就是这样的一个案例。在上世纪七八十年代，这是美国企业界最富传奇色彩的一个典型事例。施乐的故事，在今天看来，仍然具有很强的警示作用。
施乐公司是纽约州罗切斯特市的四位商人于1906年创建的，起初公司名为哈罗伊德公司，从事卤盐产品的生产。这家公司开始在一个由柯达公司垄断其市场的城市里从事相纸的生产制造。1912年，美国出现金融危机。哈罗伊德公司在随后的20年间发展较为缓慢，但公司利润仍十分可观。由于公司推出了当时美国市场中最好的相纸，它安然度过了大萧条时期。1935年，该公司股票核准上市，公司运用这一新型融资渠道兼并了一家专门生产文件拍摄相机的照相机公司。第二次世界大战期间，哈罗伊德公司开足马力生产这种照相机，满足通信、防空及其他从事谍报工作的军事单位的需求。1945年，公司四个创建者之一的孙子当选为公司的董事长，哈罗伊德公司已经有着近40年的历程，年收益额接近700万美元。
当选的这位年轻人是乔·威尔逊。他千方百计为公司寻找新的经营项目和发展领域，1947年他与切特·卡尔森相逢，并了解到电子成像技术的知识。卡尔森十年来一致致力于这一新科技项目的研究开发工作，曾多次努力，希望得到IBM公司、美国无线电广播公司等大公司的兴趣和财政资助，结果一无所获。威尔逊眼见耳闻，头脑中留下了对电子成像技术的神奇奥妙的深刻印象。他与发明人进行了磋商谈判，获得了这项发明的部分专利权，为哈罗伊德公司开辟了新的经营道路。14年后，哈罗伊德公司生产出了第一台“施乐复印机”。
创业之路总是崎岖不平的。研究经费常常短缺，公司争取到的一笔12万美元的政府研究贷款无疑是项目的救命之水。公司生产的第一台静电复印办公设备A型复印机由于用户发现使用过于困难而归于失败。哈罗伊德公司如果不能为A型复印机开发出新的不同的、且有利可图的应用途径，就会致使公司初创的静电复印技术的夭折。许多人对公司采用不成熟技术的做法，对高质量复印机潜在市场看好的信念提出许多责难，可乔·威尔森卓有远见，坚韧不拔，决策精明且有魄力，使得哈罗伊德公司没有半途而废，另辟他径，从事其他行业经营。
哈罗伊德公司于1947年运用各种方式，加紧对其他公司掌握的静电复印技术专利的控制。1956年，公司已经完全取得卡尔森先生主要发明的专利权。公司也开始投入更多的经费，加大自己静电复印技术的研究与开发力度，争取获得自己的相关专利。公司为了保证这一项目的资金投入，大胆地增加了公司传统的非静电复印产品生产线的产品生产。首先增加产品生产的两个产品是:弗托弗罗底片计数器和弗托弗罗C型底片冲洗仪。随后，在20世纪四五十年代中，公司生产了更多的其他非静电复印产品。
1955年，哈罗伊德公司为修建它的第一个生产静电复印设备工厂向银行贷款300万美元。这一年，公司还把从事研究开发的人员增加到120 人，同时引进了3种新型改进相纸。不久，公司开始迅速扩展营销网点，并与英国兰克公司达成协议，授权这家公司负责哈罗伊德公司的海外销售业务。1957年底，公司年销售额达2600万美元，员工增至1500人。
20世纪50年代后期，哈罗伊德-施乐公司(公司新名称)不断推出非静电复印类的成功产品。科拍弗罗24型相纸就是其中之一，它主要用于35毫米胶片工程制图的放大。但获得重大突破的仍然是静电复印技术领域。公司在这一领域中已掌握126项专利。公司重点开发项目是914型桌面办公复印机项目。为生产、销售这一后来引起办公室革命的设备项目耗费了比先期预计经费高几百万美元的费用，它后来获得了数倍于原投资额的利润回报。
1960年2月，公司正式向市场推出914 型复印机。当时它是一台十分庞大的办公设备，以95美元/月的基本价租给用户使用。它操作简单，毫不费力，每分钟可复印出6页优质复印件。与3M公司、柯达公司、美国复印设备公司等运用其他技术生产的同类产品相比，914型复印机赢得了用户的青睐。
《商业周刊》将威尔逊和914型复印机的照片登上了1959年9月刊的封面。他当时曾预测914型复印机的销售到1965年将使公司的销售总额翻上一番，达6 000万美元，人们以为他在吹牛。人们做梦也不会想到1965年公司年收入创下39 260万美元的历史最高记录，更没有预料到914型复印机会成为美国实业界历史上利润最为丰厚的产品。
对施乐公司来说，20世纪60年代是梦想成真的年代。公司办公楼、工厂车间一栋一栋地盖，几十位愿意与胜利者比肩的优秀人才的加入，企业规模一个劲地扩大。1963年，813“桌面”复印机问世。1965年，比914型速度快6倍的新机型（施乐2400型〉提前面世销售。公司的内部管理此时成为公司异常复杂的工作。公司开始从福特公司、IBM公司以及标准石油公司等企业招聘总经理人才。1968年底，公司在他们的经营管理下年收入达112500万美元，当年的纯收入为13 800万美元——相当于威尔逊出任董事长时公司年收入的20倍。
要认定哈罗伊德公司初期企业文化的类型已非易事。曾在该公司长期工作的员工在自己的一本书中讲述了公司当时的许多轶事，书中表现了公司当时有坚韧执著的精神、提倡成本低廉的经营方式。这本书中还提到公司注重对社会负责，提供“使用户满意”的优质产品，同时强调提高公司员工待遇的管理准则等等。
20世纪50年代，该公司的企业文化特征就明显多了。乔·威尔逊在第二次世界大战后执掌了公司大权。据说，他的行事准则是“信任员工，关心顾客，提倡改革，注重专利，重视销售，面向全球，强化公司实力”。在公司1945—1965年间的资料文献中，以顾客利益为重是一个不断重复的企业文化主题。
60年代,施乐公司企业文化无疑发生过重大的变革。1970年，公司企业文化仍然保持着传统的价值观念，如提倡对社会负责的思想等等，但企业文化中观念的改变的确产生了。

公司经理们自负高傲。施乐公司以科技数据系统公司当年收益90倍的价格买下了这家规模不大的计算机公司。施乐公司经理们对其他公司与IBM公司竞争失败的惨痛结果不以为然，打算直接与IBM公司较量。这时，施乐公司无视顾客利益的程度达到无以复加的地步，华盛顿原本提倡自由经营的政府工商管理部门不得不运用《反托拉斯法》，对施乐公司进行制裁。公司大多数经理对股东要素利益的关注程度，对生产成本的重视程度也降低了。公司几乎没有着手任何生产成本低廉的产品设计等工程管理工作。与此相反，公司出手阔绰，将大量的钱物用于楼堂馆所修建、慈善事业捐助或公司员工福利事业。
在经营中也一样，日益保守，故步自封。道格拉斯·史密斯和罗伯特·亚历山大在著作中对施乐公司的经营提出尖锐的批评:“施乐公司那些富有才华的人们没有在满足顾客需求、击败竞争者的经营业绩优势上来体现自己的才能，却在公司内部相互撕斗，千方百计扩大自己的势力和权力。”

施乐公司经营日趋保守，最有价值的凭证并非是那些喜欢吹毛求疵的新闻记者追踪调查，而是施乐公司一位资深高级经理的自传作品《“施乐”年华》一书中的内容。

施乐公司企业文化此时已开始不容各级员工有任何非分的想法，既不准有改革思考，也不提倡发挥各自的领导才能。公司经营决策高度集中。经营中不允许任何失败，改革试点也遭到冷眼相待。公司日常事务的执行总经理被同事们描述成一个特别能干的人，但只会看数值报表，无法使全体公司员工相互沟通。

这些变化具有极强的破坏力。1973年、1974年两年间，一个专家小组对施乐公司的经营状况和经营策略进行过审查，他们提出了许多建设性意见。有的建议切中要害，但显然没有被公司采纳。当公司下属帕洛阿尔托研究中心研制出家用型计算机时，公司的总经理们却决定放弃这一产品的开发机遇。1975年，佳能公司、夏普公司等开始生产复印机产品，施乐公司反应十分迟钝。1980年，日本公司以低于施乐公司同类型产品的价格在美国销售复印机产品。
病态企业文化的危害有多大？下面的数据，可以说是触目惊心。
施乐公司无法继续适应复印机行业市场环境日益迅速的变化，导致公司复印机销售收入在世界市场份额从1976年的82%降至1982年的41%。施乐公司同样无法适应计算机行业的发展要求。
施乐公司可能是一个非常极端的公司案例，但在目前的大型企业中，不太极端性的公司则比比皆是。许多大型公司企业都存在着要么桀骜不驯、内部矛盾重重，要么安于现状、窒息改革之声的企业文化现象，导致企业文化不利于或有损于企业经营业绩增长的局面。
一大批大型公司存在病态的企业文化，其后果会是什么呢?在1977—1988年间，作者们进行的第二项研究中具有促进企业经营业绩增长企业文化的那12家公司与第三项研究中具有病态企业文化的那20家公司相比，前者的企业经营业绩增长是后者的4倍，前者公司员工人数增加是后者的8倍，前者股票价格上涨是后者的12倍。具有促进企业经营业绩增长企业文化的12家公司纯收入大幅度提高。可见，病态企业文化产生的负面社会后果、经济后果影响是极大的。
然而，为什么不是所有的大型公司都存在这种病态的企业文化呢?
惠普公司企业文化案例给了我们一个回答:公司创业初期，公司创建者们建立起一种促进企业经营业绩增长的企业文化。然后，创始人和他们的继承者运用语言或文字形式，大力宣传弘扬这种能够适应市场经营环境各种变化的企业文化的核心部分。他们谦逊有礼，关心注重公司构成要素的各个成分，在公司各级管理部门中提倡和鼓励称职的领导行为。
做好公司珍贵的企业文化的宣传与传承，至关重要。所以我们才说，优秀的企业文化是公司最宝贵的财富。
上述案例，出自《企业文化与经营业绩》一书，感兴趣的伙伴可以点击了解。

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