企业文化如何开建

吴苫

企业文化，说它虚，它就很虚；说它实，它就比金刚石还硬。企业开展文化建设，一定要深刻参透文化的肌理和内核，有时直接开展，有时需要曲线开展。

基业长青的企业一定拥有一个属于自己的独特文化，长期亏损乃至最后破产倒闭的企业，也一定拥有一个糟糕的文化，概莫能外。
由于知道文化的重要性，所以高明的经营者都在加大对文化建设的投入。
那对于初创企业或是文化意识刚刚觉醒的企业，建设伊始，到底如何才能开展文化建设呢。
有些人把文化看得很虚，很小儿科，以为企业文化不就是搞几场文体活动：爬爬山、打打球、掼掼蛋；不就是树几张海报、展板、标语；不就是搞几次聚餐，联系联系感情；不就是你好、我好、哥们姐们好吗？！
这些连心活动当然要搞，但这仅仅是企业文化建设锦上添花的事情，锦上添花，那是需要在解决雪中送炭问题之后才需要做的事情。
如同首先解决温饱问题，然后再谈小康生活一样。饭都吃不饱，谈什么风花雪月。
人类追求公平是一种本能，是天生的偏好，同时也是人际交往中的指导原则。
个人私以为，企业文化首先要解决员工的主要心情问题，即员工绩效评价、薪酬发放制度的公平性。
这对于员工而言，就是吃饭问题、温饱问题、雪中送炭问题，其占到员工心境是否平和的70%，其余那些所谓的团建、暖心等锦上添花举措，占到影响员工心情的30%。
知道这个，就会弄清文化建设工作的主次、工作的顺序和方向。
● 1/3 企业文化建设，第一是绩效规则公平性

<hr/>每个企业，不管是月度绩效评价，还是年终绩效评价，评价结果ABC将直接影响被评价人的月奖、年终奖的发放数额。
一个员工来企业上班，不是来娱乐的，不是来做雷锋的，主要还是来挣钱养家的。
虽然大部分员工对自己的绩效评价、薪酬发放不怎么挂在脸上，实际上内心极其在意。国人，一般不患寡而患不均。
因此绩效的公平性，对于企业管理尤其重要。
对于部门负责人，部门内部绩效规则有无明确，有没有经过全部门成员讨论，有没有在全部门进行过公示，经不经得住全员的质询、推敲？每月据此评价的ABC结果公示了没有？
对于企业人力资源，部门间绩效规则有无明确，相同的业务部门之间、职能部门之间有无规则不一；业务部门与职能部门之间的绩效考核差异，等等考虑仔细了没有，如频次差异、比重差异、条目差异等。
如上规则有没有经过所有部门讨论，有没有在全公司进行过公示，经不经得住大家的质询、推敲？每月据此评价的ABC结果公示了没有？
另外一些临时发放的奖励、风投对赌协议事先公示了没有，宣贯、签约了没有？
是有100%的好处，因为后面执行的依据是干好了发奖，干差了不谈；还是有100%坏处，那人家肯定也不会干呀！
既然是风投对赌，就应该像期货、股市一样，签约之前根本不知道后面结果如何，只有签约人员通过自己的努力、用心才能赢取一个向好的结果，这样才能激发出干事创业的拼劲，真正起到获得对赌的最佳效益。
绩效公平问题，是一切工作的基础，是一切工作的前提条件，是九层之台下的第一块垒土。
作为管理者，工作不要短视也不要太远视，不要风花也不要太雪月，先把去铁岭的两张火车票先报掉。
另外，企业文化要保证上述规则执行过程不走形、不变异，保证绩效评价结果必须严格按规定落实。做到全员、部门评价结果能够公示。这就是一个企业最重要的文化---公平绩效文化。
● 2/3 企业文化建设，第二要大力表扬好人好事

<hr/>通过举办各种竞赛、文化、文体活动来激发员工工作热情和兴趣。在人心不稳或文化初建时期，建议先开展一些表扬、激励活动，意在让每一位员工开心工作，早上一觉醒来有一种特别想去单位上班的冲动。
这里面分为几个层次。
首先建立激励机制，如涉及精益改善方面的改善之星、改善团队评选，涉及培训方面的优秀讲师评选，涉及产品生产质量上的质量之星评选，涉及新进员工进步方面的进步之星评选，涉及销售工作突出的销售状元评选，等等。
这就是通过表扬一些表现优异的员工，引导全体员工向模范先进学习的热潮，从而企业上下形成积极向上的工作氛围。如此这般，岂不好哉！
其次，开展一些工作技能竞赛，树立行业工匠意识。譬如，在一些生产制造企业，车间可以开展现场装配工序竞赛，叉车司机开展叉车比赛，行吊司机开展行吊比赛；设计人员可以开展CAD制图比赛；办公文员可以举办一些Word、Execl、PPT等办公软件输入速度、高级应用等竞赛；安全演练教育可以举办灭火速度比赛等。
企业高管亲自为每一位获奖选手颁发证书，并以此评比各种企业级工匠，给予称号或物质奖励。如此这般，岂不快哉！
最后，开展一些个人兴趣爱好方面的文体活动。大家不要忽视这块，开展得好，党建工团工作会极大促进中心工作，并相得益彰。
举办一些文体活动，如篮球、足球、羽毛球、登山等偏运动类比赛，激发员工集体荣誉感；举办一些摄影、写作、绘画、书法等性格安静类比赛，把一些内秀型员工拉进交流、沟通圈；举办一些花艺、烘焙、礼仪方面的比赛，将女性员工的兴趣爱好激发出来；开展阅读、摄影、花艺等各种沙龙，等等。
希望通过看似与工作不相干的一些比赛、培训、交流，找到每一个的兴趣爱好，让每一位员工找到自信力，培养情操，从而将这种自信力带到工作上，自然也会信心满满，健康向上。
● 3/3 企业文化建设，第三要敢于批评孬人孬事

<hr/>任何事情都是一分为二的，企业中，有好的现象，也有不好的现象。
光表扬好的也不行，只要有一个孬事没有及时、公正地被批评，就会打击一大片价值观正的员工，并且杀伤力极大。
因为，所有的员工眼光不是看企业表扬谁，更看重企业敢不敢批评谁，甚至久病不改时企业敢不敢辞退谁。
实际上，企业通过表扬、批评这两者缺一不可的维度来树立企业核心价值观。
第一，不好的价值观思想、行为一旦有苗头，就立即批评。一些部门、上下游之间不合作，热衷推诿塞责的言语、行为必须严肃批评。因为这些大部分是一些中层和基层管理者，造成的影响可是一大片，示范作用非常坏。
批评，就是管不好的苗头，苗头不管，星星之火一旦燎原，熊熊烈火想扑也扑不灭了，最后就是火烧连营。
第二，工作中存在的问题以及重复犯错，要敢于批评当事人、当事事。虽不涉及价值观问题，但如果不及时进行批评教育，或者碍于朋友、同事关系，睁一只眼闭一只眼，那么工作质量就会下降，工作结果就会影响下游乃至客户的使用，造成返工、退货等一系列失败成本。
没有公正、严肃的批评，长期以往大家就会互相学着比烂，慢慢地就会上升到价值观腐蚀层面。
阿里巴巴有一个人才九宫图，通过绩效和价值观两个维度，把员工分为超级明星、核心骨干、中坚力量、业绩不佳但价值观尚可、价值观不佳但业绩尚可和失败者。
超级明星能力强、价值观好；核心骨干业绩中等、价值观好或业绩好、价值观中等；中坚力量是业绩、价值观皆中等。
失败者被辞退没有话说，阿里还会重点关注业绩不佳但价值观尚可、价值观不佳但业绩尚可的员工，也属于大概率被清理的对象。
阿里创业初期曾经开除了一个销售状元。当时，留住他，阿里全年业绩任务刚好能够完成，开除他，则不能完成。但这个销售员为了冲刺公司年度业绩，向客户提供了促销返点，显然他这点违反了公司严禁销售返点的规定。
最后，阿里再三权衡，只好挥泪斩马谡，认为价值观必须第一。
一个组织，表扬是正反馈，但离开了批评这个负反馈，也走不远、走不好。
企业文化，说它虚，它就很虚；说它实，它就比金刚石还硬。
企业开展文化建设，一定要深刻参透文化的肌理和内核，有时直接开展，有时需要曲线开展。
一句话，就是要站在员工的位置上想事情。

静草雨日

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