企业文化如何变革？他们教你这样做

布衣金

文化变革迟迟不敢动？
在《企业文化与经营业绩》一书中，作者们研究的10个企业文化出现重大改革的公司中，主持这些改革的领导人在接任公司CEO、执行总裁或集团公司负责人后不久，都迅速地开始了自己的使命。
这些人士在接受任命之前，似乎都已十分确信公司的改革是必要的。在某些公司案例中，他们甚至清楚地知道公司改革的要点和类型。
那么，我们一起了解一下实施文化变革的9个重点动作。
1.营造必须进行改革的舆论氛围。
为了形成需要改革的风气，这些领导者大肆宣扬存在危机或潜在危机的情况。如果缺乏令人信服的数据，他们会建立新的评估标准,获得这些数据。虽然没有一位公司领导人公开承认曾这样做过，可在一些公司案例中他们的确十分明显地杜撰了他们所需要的那些信息或数据。他们还常常聘用顾问，组织专家小组，或有目的地鼓励其他成员这样做。
2.确定公司需要什么形式改革的观点设计。
他们通过对公司现状的考察问答来开展这项工作。比如，公司目前对顾客需求的满足度是不是比竞争对手做得更好?如果不是原因何在?公司生产的产品或服务是否达到了公司最有效的生产能力?要回答这些问题，他们必须收集到包括公司业务方方面面的信息，信源既有公司外部的消费者、咨询顾问、供应商等人士，也有公司内部基层经营管理人员。在本文研究的10个公司案例中，这些公司领导者对企业现状的考察程度，对资料信息收集的广泛程度，都大大超过前任所做的努力。
3.向基层管理者灌输改革观点和思路。
当这些领导者感觉到公司基层经营管理人员有了基本的思想准备后，就开始向其灌输公司迫切需要什么样改革的观点和思路。内容包括关于企业构成基本要素的一些常识性信息资料，特别是关于顾客要素的一些资料。当然,其中也不乏关于那些处理目前市场经营环境、竞争局面所需要的具体经营策略、经营方式等方面的信息资料。
4.用言语经常讲，用行动来示范说明。
改革思想观点和革新策略既需要通过言语，简要直率且经常性地宣讲，也需要付诸行动。在诸如英国航空公司、尼桑公司、斯堪的纳维亚航空公司和施乐公司等公司中，这些公司高级管理者耗费了比前任更多的时间与下属交流。他们欢迎员工们找他们谈话。在几乎所有的公司改革案例中，这些领导者自己就成为他们所需要的企业文化的真实化身。他们日常的工作行为就体现了他们想要注入企业的价值观念和行为方式。这些行为提高了员工们对他们言语的信任程度，向员工们表明他们说话是认真的，算数的。而由此产生的最终成就无疑也说明他们说的话是实在的，意义深刻的。
5.唤起公司其他总经理和经营管理人员相应的价值观念。
他们努力推动更多的经营管理人员为完成自己具体的职责义务去建立、实现新的经营策略和实施新的行为方式。有时候，由于这些人思想开明，他们自身就具有外来者背景，或已经在努力进行某种程度的改革，这一切会变得十分简单。但在另一些情况下，由于基层管理人员囿于过去公司的传统企业文化，这一切会显得复杂而困难。说服工作资历长、深得人心的经营管理人员常常是这些改革过程中的一个重要环节。在后来，他们往往能成为其他员工追随的楷模。
6.围绕新的改革思想和经营策略收集改革建议。
这些革新建议通常不是针对企业价值观念提出来的,而是针对企业经营行为方式提出来的。公司员工重新组合，裁减公司经营管理机构，实行责任落实到人等方法，使得经营管理人员与顾客更近，使得公司员工对公司利润效益更关注。
7支持各种建设性意见，勇于放权。
他们放权给基层经营管理人员，动员员工与顾客交换意见，鼓励员工了解学习其他公司处理员工人际关系问题的好方法、好措施。
8.改革选人标准，果断换掉价值观不一样的管理者。
他们也会更换一些经理人员，让那些思想价值观念与领导者期望的企业文化价值观念相一致的人员取而代之——在多种经营业务的公司中，常常从那些企业文化健康、市场适应性强的单位中选拔人才。他们对公司传统的人事选拔聘用决策标准进行了根本性改革。这样一来，在公司高层管理人员的领导下，在一个总体模式的范围中，大家齐心协力，有助于更好的推进企业文化的改革。
9. 他们努力寻求那些见效快、持续时间长的成功机遇。
虽然十分清楚企业文化改革耗费时日，需表现出极大的耐性，但他们也迫切想有某种建树，使他们所做的改革努力有更高的信誉度。他们从不在那些毫无成功可能的工厂、产品或人员身上浪费时间和精力。在作者所研究的10个公司案例中，9家公司的企业领导者都在上任的头两年中显示出巨大改革优势。他们通过建立对非财务数据进行追踪分析的体系等动作，在更短的时间内表现出令人信服的成就来。
新型企业文化只能是从不断成功的良性循环中逐渐发展壮大的。起初，都是一部分志同道合的人士接受这些新的经营策略、新的经营实践方式以及新的价值观念。这些人行为会产生出积极的后果，不仅强化了他们自身拥有的新型价值观念和新型经营行为方式，还能够吸引其他人一道参与。这一不断扩大的集体积极参与，又会再次产生积极后果，循环往复，周而复始，新的企业文化就会形成。
今天来看，可能每一点上，我们可以或者需要做的，不止这些。文化工作者可以根据各自公司现实自行设计，但是，这几个大点的思路还是很对的。其实无论说变革还是落地，沿着其中关键点做，绝对没错。

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